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  • 杨希:卖葡萄酒的,到底要向卖白酒的学习啥?
  • 2021-06-15 01:22:24
  • 康师傅绿茶批发价格 写在前面的话:

    中国几千年的酒文化(尤其近一千年),基本指的是白酒。可以讲,中国的酒文化是白酒建立的。也因此,中国的酒水市场基本是白酒的天下。

    而葡萄酒想在中国占据一席之地,要怎么做?很多酒商把国外的葡萄酒文化、礼仪带入中国,宣传并试图和白酒分庭抗礼。这是一条难走的路,与其建立新文化,不如融入,不如结合。

    因为葡萄酒不管来自哪个国家,只要在中国销售,就要迎合并融入中国酒文化、中国的消费者习惯,这条路省力,也是必经之路。

    也因此,我们葡萄酒人要做的第一步是学习,向白酒商学习,借鉴成功的经验,并结合自身,形成一套葡萄酒在中国的市场行销之路。

                                                           ——AWU观点 


    AWU|Authentic Wine Union第63堂课

     讲一讲白酒经销商

    讲师:杨希( 青稞集团甘肃省总经理)

    课程整理:扮猪吃老虎(酒商)

    各位兄弟姐妹们大家晚上好,我是做白酒出身的,今天主要想和大家聊一聊白酒经销商,希望大家共同探讨,能有一些借鉴。

    今天将的版块主要分下面四块。

    首先,我给大家展示一组关于经销商状况的调查数据:

    其次,我讲一下现在经销商所面临的压力:

    第一随着大型终端的崛起,比如商超、连锁的烟酒店等,这些大型的终端已经具备了越过经销商向企业直接要价的能力。

    第二是因为通路扁平化成为趋势,部分企业开始越过经销商,直控终端,因此传统的企业到经销商再到终端的层级已经发了很大的变化,目前也有很多的白酒企业已经或者正在修建自己的终端和渠道,流通业持续变革,经销商的生存空间被挤压。

    在白酒产业的大势之下,白酒企业已经或者正在自建终端和渠道,那么白酒经销商在这双重挤压下,应该如何把握机遇?未来走往何方?

    在产业链里面,经销商何如兑现自身不可替代的价值,从而在与上游厂商合作的过程中能够寻找到有成功基因的企业?经销商应该怎样认识中国市场的发展规律,在市场环境的一次次变迁中升级模式、强化实力,从而笑到最后?我们传统的通路是下图这样的模式:


    第一部分 经销商的类型

    按经营理念分三类:

    1、当年之勇型:

    我入这一行当经销商已经十几年了,这么多年下来,现在手里有人、有车、有钱,我的网络很大(实际上是在周边各县各市认识几个大户)。前几年生意做的轻松,厂里货来了,打几个电话,周边市场的大户就能开着车上门提货。由于资金大(一次提货量大)、手中大客户多(入行早),曾倍受厂家青睐!这几年厂里把我的下线市场客户都挖走了。

    让我做超市?不去!他们不现结,压钱太多。送零店?不去!跑半天路卖一箱货,不够工本钱!咳!生意越来越难做,大厂家纷纷跟我拜拜,我只能去找到些实力不够,不能精耕市场要靠大区代理商卖货的厂家合作了。 

    2、被动接受型:

    厂家催才动,厂家要的不仅是销量,还有铺货率、生动化,还要开发外围市场扩大覆盖面,这些我都知道,做超市、做零店能促进市场成长我也知道,但我得算算自己的帐啊! 跑零店!做超市?可以!你厂家得给支持啊!说到底产品是你的,不是我的,超市三费你厂家要掏,要我给超市赊销你也得给我赊销才行!零售店我可以送货,但一次要不够五箱我划不来去送——除非你给我配送补助!没利润的买卖坚决不做! 自身也很清楚,要想在批发市场上立足,还就得代理厂家的牌子,在这一行想做大必须靠厂家扶持,所以有时候厂家追的紧了我也得铺铺货,送送货做做样子,过的去就行了!

    3、主动进取型:

    以前走批发走大户是不行啦,现在你必须手里有几千家零售店的网络,再跟当地的大超市、大餐饮都有固定业务来往,才有筹码讨价还价,这一方面我已经下了不少功夫,专门招人跑不同渠道:有零售业务组、有批发业务组、还有商超餐饮业务组、还有专门跑外县的!识时务者为俊杰,厂家越来越重视终端表现已成定局了,只要下个狠心哪怕赔上一两年,把这些售点网络都抓到手里,再不断维护,以后这个市场老大可就是我了,现在苦点儿,赔点没关系,要紧的是以后有饭吃,想做的更稳更大,就得下点本钱打基础! 另外,超市这几年可是越来越厉害,我手里有这么多品牌,这么多产品,在库里放着也是放着,过一段只要经销店的生意上了正轨,我也筹钱开个超市,不过这可不是个简单活,到时得请专业人士当经理! 


    按管理状态也分三类:

    1、夫妻店型:

    根本没有库存管理,库房也乱七八糟,过几天一看库存,哎哟!空了一半了,好!去进货!进什么货?进多少?也没个准数儿!反正做了这么多年生意,心里大概有了谱,跟着感觉走!货进回来往库里一扔,然后就卖货!

    一清理库房,啊呀!康师傅绿茶都断货好几天啦!糟糕!这还有三十箱前年的可口可乐已过期了!哎!下次注意,下次注意!卖的怎么样?就那样儿啦!一天大概卖多少钱我知道,但每天每个品种卖多少?利润率是多少?就不知道!反正钱都是我们两口子管,卖货收钱往抽屉里一扔,月底盘账看是赚是赔就行了!谁有功夫天天算细帐。帐款?有!但不多,我很少给别人赊销,宁可少做生意,我也懒得冒那个险。

    业务员?有两个,一个是我侄子,一个是我外甥,请别人不放心,但这两个家伙也不老实,出去送货净跟人家吵架,还拿我的货换烟抽,唉,头痛! 

    2、事心躬亲型:

    累呀!这么大的生意就忙了我们俩,我老婆是库管,兼会计,兼出纳,我天天坐店,联系业务招呼客户。 库管管什么?招呼厂家的车下货,留心库房断货呀!平时从仓库往店头拿货谁去?有时是我们自已去,有时让店里的伙计去,丢货?他敢!!偷也只敢偷一两件,多了我肯定能发现!出库单?入库单?没有,咱不搞那些虚套子。会计管什么?管钱呀,每天卖货记流水帐,晚上点钱存起来,进货时拿钱记大帐。收支两条线?利润报表?唉,哪有那功夫。我干什么?联系业务呀,四邻八乡的客户都认我,给谁多少价我最清楚,别人不行。

    业务员?有!好几个呢!有亲戚也有招来的,我对他们可不错,管吃管住,有底薪,另外卖1千元钱我给提成5元。帐款,别提了,前几年贪功冒进,放出去几十万的帐,现在只剩一堆欠条了,帐款追讨?哪有那么容易呀!反正要一分是一分吧,哎,以后决不办这傻事了。为啥这么累,不雇人干呢?唉,咱这么小个店摆什么谱吗?再说了,钱呀,货呀的,交到外人手里,能放心? 

    3、企业化管理型:

    我跟厂家打交道一是做生意,二是跟人家学,学人家怎么开拓市场,怎么管人,怎么管货、怎么管钱。我店不算大,可是总有一天要把他做大。我早就开始企业化运作了。我这儿有库管、有财务、有销售经理,每项制度健全、报表系统严密、嘿嘿!都是慢慢学的。为这我还专门从××厂家挖了一个人过来。现在我干什么? 当老板啊!大事我参与,平时他们就自己运作了,销售有销售经理,出货有库管,当天营业额当天交给出纳,会计有帐,给哪个客户放欠款,财务先找我批,然后按我批的欠款最高额和最长时间给他批赊销出货单……我出去一两个月店里出不了大乱子。我出去干什么?学习呀,拓展其它市场啊!全国走走看还有没有什么新产品,新项目可以做啊! 问我感到最主要的是什么?管理!不管你是大公司还是小企业,管理是关健,管理是生存问题也是发展问题,我的心思一半在寻找新的商机,另一半还在加强管理上! 

    总结:以上几种类型,谁优谁劣显而易见。扪心自问,对号入座看看自己的经营、管理处于哪种状态,再对照一下同行中的领先者,差距不难找到。 想知道自己的批发部三年五年以后是逐渐兴旺还是被淘汰吗?审视一下自己现在的经营管理现状,反思一下自己的经营思路在向哪个方向发展——结果其实已经昭然,未来之路决定于今年明年做的事情。营销永远是有因有果的行为,思路不同出路就不同。 游戏规则的转变,市场发展的趋势谁也阻挡不了,逃避不了。想有饭吃,想做大,想做好,要害的是你能否真的接受这些观念,改变自己的意识并付诸于行动。 


    第二部分 经销商面临的难题

    经销商现在面临的难题概括起来主要有六点,分别是:产品选择难、价格设定难、促销创新难、渠道选择难、新品推广难、餐饮运作难。

    1、产品的选择和定位,任何一个企业的崛起都是从一个产品开始的

    任何一个市场崛起都是从某一款产品开始的(四特河南的4个亿靠的就是一个白瓷平,黑土地河南的三个亿就是两款盒,包括我们比较了解的牛栏山在全国来讲就是一个白牛二)。单品突破才能市场突破,主导产品决定市场成败。

    2、产品定价方面,传统的“高价高促”举步维艰

    一轮铺货后价格混乱,一上量就没利——建议高价别高促,把利润空间分成阶段或坎级量做多次分配;托底定价导致通路动力不足,经不起竞争——适合乡镇独家经营,价格容易指导、控制。

    下面我来谈一下价格的实质到底是什么?有几个问题:

    问题一:品质决定价格,还是价格决定品质?

    当消费者有品质鉴别力时,品质决定价格;当消费者没有品质鉴别力时,价格决定品质。

    问题二:消费者想买便宜商品吗?

    价格最低的商品,通常也是销售最差的商品。消费者一方面抱怨价格高,一方面还在掏钱买价格高的商品。

    新观念:消费者想买“占便宜”的商品。

    3、我们来聊一下促销难的问题:

    (1)促销成了“司马昭之心”;

    (2)促销不是促进销量,而是“促死”;

    (3)通路促销过剩,终端及消费拉动不足;

    (4)传统的搭赠、礼品形式失灵;

    促销转型:放弃促销(单纯的通路销售)做“促消(费者)”促销就是变相降价,羊毛出在羊身上;

    促销失灵:第一步:一促能销;第二步:不促不销;第三步:促也不销;

    促销变革方法 问题:促总经销(仓库转移);促二批(好吃难咽)对策:促销费者才是根本。

    4、渠道的选择问题:

    农村市场竞争残酷不赚钱,城区市场不敢碰,团购渠道没门路,名烟名酒没有量;渠道拓展难,多年固守;做餐饮赔钱但不做餐饮难赚钱,做餐饮如栽树(中高档产品:餐饮不火,流通不活);固守单一渠道的客户很难主导本市场的白酒销售;流通渠道是大众渠道,决定了生存;餐饮渠道是白酒经销商的盲区,城区是网络的盲点,没有餐饮作支撑难以成就中高档产品,永远是在打市场,推产品;中高档产品进入复合渠道时代,即三维渠道,后备箱、名烟名酒店和餐饮店一个都不能少。

    5、新品推广问题:新产品推广难,不能成功串换新品就不能使市场的发展连续。

    把新产品推广当成卖产品,简单的定价定促销;铺货没选择,布点撒胡椒面;补不上货——铺货的力度太大,同样的力度也补不上货,而通常的做法是铺完一轮货就想撤促销;

    新产品进入新市场,新品种上市铺货是基础;而补货决定了成败,补不上货就意味着退出市场,不是铺货所决定的。

     6、从解决餐饮饭店的两大顽症开始。

    现实中的问题:

    ——铺的店多,成活动销的少

    ——摆上柜台的多,落的灰多收回去的多

    ——卖不完的多,不给钱的也多

    ——不做餐饮只能卖大众流通酒(中高档酒70%的是在酒店消费的,过节送礼也只送酒店畅销的产品)

    把酒卖给酒店是白酒餐饮运作的最大误区

    “喝不喝”决定了餐饮店的生死!


    第三部分 经销商的如何对自己重新定位

    经销商是什么?——从社会分工的角度来讲,经销商就是搬运工,其工作目的在于分流配送而非销售。

    经销商的职责是什么?——是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方。

    经销商的生存基础是什么?——中国通路特有的售点分散的特点,以及制造商要将产品“搬运”至售点实现实际销售的需求。

    生存基础发生了什么变化?——通路特点发生了变化,超市量贩等异军突起,其销量和市场占有率迅速飚升。制造商的需求也发生了变化,纷纷执行密集分销直营政策,取消大户代理制,同时对终端建设的重视程度日渐加强。

    经销商的经营现状如何?——一部分商户积极响应生存环境变化,走出店堂做行商,构建终端销售网络并提升自身管理素质,内部深挖潜力,外部寻找商机。另一部分被动接受环境对自己的驱动。还有一部分客户仍躺在以往的老黄历里,满腹心酸、两泡泪水、指责市场不公平。身为批发商户,面临生存环境的变化,首要任务是搞清楚自己是谁(自己的经营现状),自己打算往哪里去(市场环境的分析和自己的重新定位)。出路何在、机遇何在,其实市场已经指明。  

    1、终端建设

    密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路,产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点制造商将不再需要批发商做大区代理,而更多的希望寄托在广设经销户、密集分销、强化终端管理、争夺终端市场空间(铺货、陈列)的方向上。批发商靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已成历史,而对终端市场的直接掌控能力,将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。经销商欲在明天的市场上不被制造商抛弃,不被同行淘汰,自身终端网销建设是必经之路。

    终端建设,从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间,这个过程中也许经济效益不佳,但这是对企业未来核心竞争力提升的一种投资,是一个必然经历的过程,在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心——因为这是市场环境发展的要求,无法回避。

    2、重视周边市场的开发

    批发商不能局限于自己所在的城市,也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。厂方是在奉行深度分销政策,但能够全面精耕市场,在所有二三级城市、农村市场都执行深度分销,广开经销户,甚至设直营办事处、分公司的企业毕竟不多,大多数厂家还是需要经销商来覆盖农村市场。所不同的是厂家现在要求的已经不仅是销量,更多的是终端表现!

    所以,对周边市场的开拓,要做到:

    1)寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商,帮自己管理市场;

    2)自己的业 务人员对该市场形成固定拜访;

    3)对该市/县各渠道重点客户熟悉;

    4)能协助该下线分销商管理市场,掌握终端。

    真能做到这几点你才算掌握了周边商场。也许因此——你就能更多的保留(或争取到新的)大区代理权。

    3、提高渠道竞争力

    渠道将成为重要的零售业态,国内的发达城市已经验证了这一规律。能否在渠道拥有自己稳定强大的客户网络,良好客情关系和有力的业务部队,对于批发商以后的销售成长会产生深远影响。

    4、向前发展与向后发展

    市场风浪之中能未雨绸缪,及时调整竞争方向顺应市场潮流的方为赢家,在流通领域内成为积极适应市场变化,不断革新、不断进步的“搬运公司”、“搬运企业”,当为新一代批发商的市场定位!

    强化终端网络,扩大销售覆盖区域,增强自己在超市渠道的竞争力,考虑可否前/后发展,当为新一代批发商在生存环境巨变之时的战略方向! 批发商面对生存环境的变化,动比不动好,早动比晚动好,主动比被动好!


    第四部分 决定经销商成败的黄金三角

    现在我们谈一下商家该怎么发展,怎样及时的调自己?主要有五个方面:

    1、代理的产品的品牌地位及丰富的产品线,以增强对于终端的话语权。

    2、不仅仅代理知名品牌,更要打造自己的企业的商业品牌。你要把你的企业变成一个品牌来运作,形成自己的商业品牌。

    3、渠道运营商要向下游渠道延伸,覆盖更低等级的市场,更小类型的网点。

    4、产品结构与渠道结构匹配性加强,针对一些新兴的渠道,要及时补充相应的产品。

    5、服务能力的加强。组织结构、服务质量、作业标准、核心流程、绩效机制。

    然后我们从三个角度讲一下经销商的关键点:战略正确、模式领先、技能创新。

    首先讲战略,战略其实就是检索企业内部环境和检索企业外部环境,剖析企业内部核心问题,寻找提升企业核心竞争力的路径,以寻求业绩增长的改进方向;而企业外部环境是以竞争对手为参照,分析自身与对手的优势与弱势,借鉴学习,寻求企业战略发展路径。

    战略决策本质是关于经营的“方向性”决策,对于经销商来说:就是决定做那个行业?在某个行业里选择做那个品牌?这个问题搞错了,即使付出成倍的代价也不见得成功。

    从白酒行业来说主要涉及的有上游:品牌买断、产品开发、中小酒厂收购、移位为品牌运营商;中游:产品代理、经销、卓越价值链管理;下游:大卖场或连锁名烟名酒店。

    其次谈模式:300年的商业规律一再显示:如果按照“老模式”竞争,99%获胜者的是“现有玩家”,新的弱者要想获胜,唯一的方法是另辟蹊径,即所谓“模式创新”;本质上是将经销商个人能力优势转化为规范的营销模式;针对中高价位有“盘中盘”,针对中低价位有“直分销”模式等渠道操作模式。

    然后我们谈一下技能的创新:什么叫伟大?把平凡的事情做得不平凡就是伟大;把每天的事情天天做得不平凡就是伟大;把一件事情不平凡做到件件事情不平凡就是伟大;组织的成熟不仅表现在稳定的构架上还表现在组织技能的创新上。

    经销商组织技能系列:

    A、业务代表标准手册

    B、业务技能标准手册

    C、卓越销售管理

    D、商务谈判技能

    E、重点客户管理技能

    F、谈判技能

    康师傅绿茶批发价格 G、区域管理技能

    通过多年对行业的研究,我们发现,绝大部分的经销商的成功要素不是网络、不是资本、也不是机会,而是战略、模式和技能决定着经销商的成败规律。

    经销商的转型是必须的,市场环境的变化要求我们与时俱进,总结一句话就是:“战略正确”是几乎所有成功经销商的前提而“模式领先”是所有经销商实现成功的路径,这一切都是在“经销商技能不断创新”的实践下实现的。

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