亿欧导读

在共享经济背景下的全民创业的时代，到家美食会和各O2O企业面临着平台、产品、物流等多样的问题，平台需要技术和流量、产品需掌握核心竞争力、物流需要真人累积和时效控制。最终，物流成为O2O时代共有问题。

到家美食会网上订餐

来源：亿欧网

亿欧网走进到家美食会来广营科技园的办公楼，先夺眼球的就是大大的“面试”易拉宝，在到家美e食会长期招聘配送人员的办公室门口颤颤巍巍的屹立着，物流的作用不言而喻。

在共享经济背景下的全民创业的时代，到家美食会和各O2O企业面临着平台、产品、物流等多样的问题，平台需要技术和流量、产品需掌握核心竞争力、物流需要真人累积和时效控制。最终，物流成为O2O时代共有问题，备受社会和资本关注。物流企业掌握着水电般的社会化驱动力，服务所有商家，除四通一达、顺丰、菜鸟等大型物流玩家外，仅亿欧网盘点的2015H1国内物流O2O企业就有20余家。

上门、到家类O2O服务迅猛发展，物流或成为互联网+时代的最大赢家，以基础行业的姿态支撑着医药、金融、零售业和餐饮、生鲜、上门等服务行业。

然而到家美食会创始人兼CEO孙浩却否定了物流万能论的说法，其认为，并非有了物流就可以运送一切东西，所配送物品不一定兼容，重要的是需控制边际成本、找到用户。

采访孙浩前，准备的是几个问题，采完之后，得到的是万字长文。笔者把整个过程分为六部分原汁原味写下来，以飨读者。

第一部分丨外卖配送的关键词是“快”还是“准”

黄渊普：体验外卖送餐常早到，吃的时候就凉了，速度固然重要，同时大家强调“准”，到家美食会的目标是朝着准还是快的方向发展？

孙浩：当然是准，过犹不及，准比快更难。平台经营中也会遭到投诉，投诉不仅包括迟到也有早到。通过细节上的磨合和餐厅的沟通做到准其实比最快难度更大，现在还很难解决。因为很多环节并不完全操控在外卖平台这一端，餐厅出餐时间很重要，前期标准化才能相对长期的把控整个时间，很大程度上需要供应链条上的合作伙伴投入更大的约束和自我约束，一起协调努力。

黄渊普：曾多次采访点我吧创始人赵剑锋，他认为外卖O2O最核心的是速度，雕爷认为中餐的灵魂是温度，外卖O2O的核心关键词是什么?

孙浩：到家美食会做过上千人的电话访谈，调查结果显示，用户最关心的是及时；第二是温度、食品口味；第三个是选择度，是否可以为用户提供更多的选择。用户点餐是为了便捷，所以时间上及时是首位。

第二部分丨外卖O2O市场补贴属徒劳，得找对用户

黄渊普：孙总炮轰资本扭曲O2O坚决不做补贴，难道补贴谈不上是破坏性创新吗？

孙浩：破坏性有，但创新很怀疑！创新是用更低的成本提供一个大家原来享受不了的服务，补贴看不到创新是看不到成本的降低，创新很少发生在以人为基础的服务业，人的成本很难降低，服务类产业创新除非让人的边际成本降低。美国人愿意为服务付费，人在泡沫的基础上用户不多，在京沪等一线城市愿意为服务付费的用户群绝对够大，需要用刚需先找到他们，消费升级后用户自然会多起来。外卖市场是受肯德基、麦当劳正向教育后的市场，而补贴是扭曲的市场。

黄渊普：到家美食会合作商家多属品牌餐厅，符合这类品质层次的餐厅供给量足吗？

孙浩：在O2O行业，高品质的餐厅不是问题，有消费能力的用户难找。这类用户对价格不是很敏感，打折补贴留住的用户都不是未来有用的用户，需用其他方式找到他们。第一批核心用户在很大程度影响企业未来的发展路径，如今行业内追求的2个月10万单是一个魔道，平均客单价20-30元和90元的差异不是经营问题，而是选择用户的错误，靠免费、补贴而来的用户谈论的也只是补贴的事情。鸦片烟打上很难戒掉，企业开始跟投资人讲一个月50万单，随着发展只能不停往上冲单量，否则无法说服投资方和自身团队。而品质外卖，很大程度上来自口碑传播。

服务业服务的是将来的用户，团购在美国发展趋势下滑的原因在于用户对价格不明显，消费升级后，用户发现其服务品质太低，更愿意花钱买服务。

黄渊普：找到有消费实力的人的同时也需要规模效益来保证盈利，没有规模效益怎么办？到家美食会现在每天每个配送人员配送几单最佳？

孙浩：生活服务O2O的规模效益是能让自有的配送人员跑起来，其规模效益的天花板明显，从物理角度和今天的行业看，达到边际成本降低极低的程度很难。所以企业即使有数万名配送人员，每人每天的配送数额也有限。从北京市现状看，如果客单价够好，每个人每天配送12单就可满足盈利，在保证服务的前提下，基于物理角度的考量，一个人一天做到20余单已非常不错。这类模式做的最好的是原来丽华快餐的模式，其配送人员身上背着餐盒，有订单就近配送，当时其一天最高的人效做到40单就是峰值。另外，京东到家要比外卖配送简单，直接去沃尔玛取货不用等菜品出锅，每个人每天配送30单左右。

第三部分丨物流不是万能的，社会化物流也不是

黄渊普：外卖O2O平台总称自身不只提供送餐服务，未来想象空间无限，到家美食会在品类扩张上有什么计划？

孙浩：其实外卖平台做的都差不多，仗打成如今这样，说实话，没有一种新品赚钱。

一是商超，商超最低毛利15点，社区001向沃尔玛取1万的货最高让利5个点，平台还需考虑配送难题；

二是鲜花，一束花很大，配送人员的箱子只能装下一束花，一个一次性的盒子的成本在20元左右，谁承担成本；

三是洗涤，衣服洗完得挂着，配送人员需要用三轮车，自行电动车不方便。

配送的难度有两方面：一是品类是否有钱赚；二是品类配送是否兼容。很多人过于高估自身的配送能力，快消品、药品、花束、餐品、洗涤等服务的最后一公里配送要求的兼容度都不同，实际上，小的快消品与餐品的兼容度略大，可配送，但像鲜花、洗涤与餐品的兼容度很低。所以，并非是有了配送能力就什么都可以送，跨界程度都有成本。如今，商超、水果、药品等所有新品类都是起导流的作用，不像美国人愿意加价购买商品，人消费升级没有完成的前提下别说加价，不补贴包邮都不愿意用。

黄渊普：如果京东到家一年愿意亏一亿来烧钱教育新品类的市场，一堆创业公司只有死路一条。

孙浩：这个是必须的。京东把北京市切出23个区域，每个区域有自己专营的配送人员，帮取货打九折，收六元配送费。到家美食会扩张新品类的优势在于，其餐饮配送的成本已经投放完毕，可利用边际成本配送其他商品，在未来不烧钱的情况下可以降低物流成本；但现在不合适，因为竞品打八折，到家美食e会不打折没有优势。其实，目前到家美食会配合京东到家做了很多新品的配送尝试。

黄渊普：京东B2C自建物流，达达服务O2O企业的社会化物流，两者合作导致的物流变革是否会冲击到家现有的物流模式？

孙浩：希望亿欧网可以深入的写一些类似的问题。其实社会化物流业界有很多误解，比如自建物流被理解为模式太沉、成本太高，用社会化物流降低成本可支撑更大规模的物流量。

社会化物流有两大优点：第一个是弹性大，借用体系能达到快速驱动供应链、运力为我所用，短时间内跑动很多人；第二个是社会化物流可以降低固定成本，不用为员工入社保等。

但是天下没有白吃的午餐，从另一个角度看，社会化物流面临两方面的挑战：

第一个挑战是难构成一个对于服务体验和服务流程相对高的体系。比如达达，配送人员上传身份证号和照片就可上岗，安全问题还可在一定程度上控制，但作为服务体系最大的挑战是，当平台不真正掌握这些人员时很难保证服务体验的演进；到家会持续给配送人员做培训，因为在配送过程中支付方式、操作新菜品的方式等都可能随时改变，需要及时对员工进行培训，以此来持续保证服务体验和服务体系的标准化，但在纯社会化体系里不易将信息传递下去。

第二个挑战更大的成本来自边际成本，平台为了降低固定成本需要付出更高的边际成本。比如雇一个小时工一天的时间肯定比雇一个全天工的固定成本要高很多。社会化物流相同的道理，达达为一个订单付出的成本是8元左右，这样的边际成本人越多将越高。实际上，外卖配送的人效是有限制的，在未降低固定成本之前提升边际成本，包括到家在内的所有外卖配送共同的挑战就是时效，就是边际成本可否为边际效益做增量。当然一种情况除外，即配送人员只配送一样快消品，订单均来自一家。多数的上门服务慢慢会体会到用人的服务和投入固定资产式的服务是完全不同的，边际成本无法降低。所以导致未来很多的上门服务平台将会消忘。

黄渊普：社会化物流，比如达达，现在的模式是自营+社会化物流，到一定阶段还是自营吗？

孙浩：到家美食会目前有3000人，是国内最大的本地生活服务自营物流体系，在北京有1600人左右，京东在北京约2500人。京东的痛苦在于不像四通一达，即收又送，京东只能送不能收，单项服务，若收效率太低，如果用京东的物流，必须把东西放在京东的仓储中心，但很多合作商不愿那么做，所以京东的物流不好被外界利用。物流是很专业的事情，不是想做就可以做的。

未来只做物流的平台面临的挑战在于可能挣不到钱。因为线上的大平台不会和垂直的平台真正合作，就像百度外卖引入生活半径后，当百度外卖做起后，直接劫走商家合作还扣生活半径的款项。上游的线上平台不会真正希望下游的物流平台做大，最终谁掌握用户谁是赢家，如果未来上游只有美团外卖和饿了么两家平台，风先生、达达类的专业配送团队很难再拿来订单。当下每个环节资本都在扭曲，未来链条上所有利润都来自客单价20元的盒饭，其承载的商家极其有限。从长远的经济模型看，多数的LP（有限合伙人）明确表示不愿意投的O2O或者不看好，因为整个经济模型可能会变异，抛开泡沫，回归到生意本身，羊毛出在猪身上，狗付钱，看来看去，找不到狗了，价格合不上，只是一个资本游戏。

第四部分丨控制边际成本的物流O2O何时可以跑通

黄渊普：阿里和京东，谁的边际成本更高？京东用五年的时间证明自己，O2O在什么节点可以证明自己？

孙浩：京东突破阿里包围的原因是京东通过服务产生与淘宝的差异化，通过差异化获取更优质的消费人群，基于人群建立起自我壁垒。这也是到家美食会为什么不以扩张速度取胜的原因。从另外一个角度讲，京东的发展路径并不一定适用本地生活服务，其不同点在于传统的规模效益远远大于生产力，业界称京东烧钱、傻大黑粗，但是其比本地生活服务的O2O好太多，其建立一个仓储中心，配送可满足全国，所以京东生意的互联网属性大于本地生活属性，固定资产及固定成本高于可变成本。由此导致京东可冲量，让固定资本得到最大程度的利用，即大仓的利用率提高，边际成本降低。而本地生活服务O2O平台没有大的固定资产的投入，每一单的固定成本都是灵活的，这导致即使冲量也不能使边际成本下降。本地生活服务基本上没效率杠杆，这类服务不能以传统的流量冲击型模式考虑，因为其已从固定成本主导变成了可变成本主导，而且可变成本下降的非常快。

黄渊普：京东线上大于线下，中心仓即便不发全国也可发一个大区，到家美食会怎么把商业模式跑通？

孙浩：这要回归到本地生活服务O2O的本源，本地生活服务的需求是消费升级后的需求，归根结底服务是卖给有消费力的人。如今市场泡沫在于大众的消费水平被过高的估计，追求服务、花钱买时间的人们大多生活在北、上、广、深一线城市，其共性在于太过忙碌、时间宝贵，但在中小城市，人们下班或可走回家，和父母住不需做饭，其本源服务需求不是刚性需求，之所以还用O2O各类服务完全是被补贴吸引裹进来的，市场远没那么大。对比，的O2O服务对应的是美国的按需服务，美国的劳动力贵，也逐渐进入劳动力贵的阶段，上门服务是一种进步的更奢侈的服务，把这类服务卖给消费能力一般的用户没有未来。走通逻辑仍然需要找到真正有消费能力需求的人群，服务好他们。

黄渊普：外卖行业多基于商圈配送，即方便也有限制，如何变通？怎么看用户在哪配送团队在哪的流动非商圈做法？

孙浩：变通其实不难，难的是变通带来的代价谁去承担。基于商圈配送法被大多数的O2O企业接受，因为商圈可提高人效。有时用户非要吃某个地方的餐，自费让配送人员送，因为老客户配送人员为了满足其需求提升服务水平也送了，但由此该配送人员少送其他几单，人效还是降低了，平台还是亏了。其中背后的成本，消费者是看不到的。

点我吧在杭州做得不错，就是流动的商圈法，因为杭州面积小。配送人员流动起来最大的成本是培训的成本，一个刚进北京城的小伙去配送全北京城，估计流动着就丢了，这个与服务质量矛盾，点我吧其实也有商圈，只是略大，杭州可分为两三个大商圈，北京拆开可有四五十个商圈，没有商圈的逻辑在北上广深等一线城市是行不通的。到家美食会为提升服务质量，要求地面上单一区域的95%配送人员不可以给用户打电话。

第五部分：用数字说话，招聘、扩张、管理样样难

李双：到家美食会向不同城市扩张时主要考量哪几些因素？

孙浩：目前，到家美食会送餐服务已覆盖北京、上海、杭州、苏州、南京、常州、天津、无锡、深圳等9大城市，与6000多家品牌餐厅建立合作关系，拥有超过3000人的自有物流团队，为100多万家庭用户提供送餐服务。

在城市扩张的角度，宏观的考虑消费水平、人口、消费能力及对于到家目标用户的城市。本地生活服务跑马圈地没意义，是否开设哪个城市是不是会收购主要看当地企业的能力，如果收购了一个当地的企业就可以覆盖当地业务可以，但是如果仅几十单的单量，以高价格收购部分团队意义不大。

李双：到家美食会网站上1600多条的评论，几乎都是好评，会刷单吗？

孙浩：那不会，估计是现在做活动评论好，以前在微博上有差评时直接给人家跪了，到家美食会的种子用户都不错，但是服务行业就是这样，无论做的多好都会有差评出现，以前在网站审核才会显示用户的评论，然后用户看不到自己的评论，直接投诉删除评论，直冒汗啊。如果要看差评过段时间天儿热了看看，全是差评。

黄渊普：3000人，怎么管理？

孙浩：难，都难，不是在一个环节而是多个环节。一是招聘，招聘不是人人合适，有很多基础劳动力不愿意接受培训，培训包括两天的教程培训、再到城市转路、考试上岗，老员工交付。配送人员报名面试很多，筛下去的也很多，员工的平均工作时间为8个月，每年的夏季麦收、冬季的年轻员工相亲都是浮动时间段，高质量的培训人才需要定期不同阶段的服务。现在招人的渠道一般大家都在用，如58、赶集、人工推荐、合作等，现在最吃香的就是配送人员。

黄渊普：订单量都是来自APP？

孙浩：网站很久没动了，90%的订单量来自APP，量级肯定没法跟轻模式平台比，200-300万的下载量，转化率和下单率很高，用户是带着目的而来。

黄渊普：到家美食会2014年是4亿的GMV，客单价是90-100元，平均算下来是一天1万单？后期会更高？

孙浩：对1万多，后期也没有高很多，到家没有打补贴，一直比较平稳，下午也会做下午茶给用户些补贴，用户要补贴。

黄渊普：毛利部分，到家美食会做的怎么样？

孙浩：百度找餐厅合作，拿补贴填充回点，到家一般拿餐厅15%的点，对于类似绿茶类强势的餐厅，竞品平台不收回点甚至很低，到家美食会开始拿回点不合适，采取先合作三个月，三月后看效果再签约拿15%个点。

黄渊普：到家美食会在引导用支付宝？

孙浩：主要是给用户提供便利，传统的在线支付会给用户带来一定麻烦，炒菜类食品常有价格浮动，发起方式餐厅，生活服务平台不能及时变更每日菜品价格。所以扫码支付成功后多退少补的做法其实是一种负担，到家的每日现金流掌握在配送人员手中，支付宝和京东的支付平台都未完全接入，到家美食会现在接入的是微信支付。

黄渊普：到家美食会融资到D轮基本都是美元，什么时候撤回来？

孙浩：中长期看，的好企业回来属正常，但短期很多企业回国是想赶这波A股风潮，如果回来后这波势头已过，再想出去就难了。

第六部分丨外卖O2O重模式发展前景受限，孙浩表自信乐观

黄渊普：整体听下来孙总对行业不是很乐观?

孙浩：NO！到家美食会从刚开始做外卖就知道走自建物流、高客单价的上门外卖模式有诸多阻碍，比如物流、市场、国情等，但对未来依然很自信很乐观。创业者不要指望3个月做1万单，但不代表的消费升级、中产阶级没前途，而是对边际成本能否降低表示怀疑。

打车软件是烧钱抢市场成功的案例，但在社会成本及边际成本的角度并非真的成功。在国内，车有大量的存量市场，是最值得烧钱的行业，滴滴快的用50-60亿人民币市场的力度把边际成本提高垄断市场，后发现市场只有20-30亿人民币市场，最终是用空间换时间，只能等到3-5年时间消费升级后获取与烧钱相当的市场。Uber很聪明，在国内软件用辛苦的地推教会司机如何用软件后进入市场，直接把钱补贴给用户，如今Uber欲成立分公司，在融资圈钱在烧。同样的例子，2012年土豆和优酷合并后以为垄断网络视频市场，但是乐视、爱奇艺照样崛起。由此说明烧钱得到的市场并没有壁垒，同一市场只要有人还愿意烧钱就会继续抢夺。

从打车市场看整个本地生活服务，非标准化、供应能力不足的情况下，不适合冲量市场，否则会有反作用；外卖O2O处在中间阶段，有一定的供给能力，标准化不强，也不合适冲量。

在外卖领域，水平平台和相对垂直平台可以分层共处，建议美团不要建物流，对客单价会有成本风险，坚持打低端不停加码未来可以独霸低端市场，等资本泡沫过后低端市场还需要平台，回到电商时代，低端垄断平台利用高毛利可与竞品抗衡；一旦涉及到中高端必须建物流保证服务质量，客单价也许随之提升，否则单单亏。如今，用支付等手段获取流量使边际成本几乎为零属正常，但用人搭建物流团队的高边际成本获取流量的逻辑很难走通。

黄渊普：这样能说服投资方吗？

孙浩：找到意见一致的投资人。幸运的是到现在为止，到家美食会的投资人还没有说砸了锅冲出去冲量。补贴得到的订单量并不可怕，比如滴滴快的烧钱做出租车市场时日订单量峰值550万单，补贴撤后剩1/10；外卖市场比出租车市场刚需性强，美团外卖、饿了么日订单量峰值200万单，补贴撤后剩15%-20%，即40万单，美团外卖的客单价是到家的1/3，即到家美食会日订单量13万单就可与美团外卖持平；另外，美团外卖等订单量多配送队伍大，按订单量计算其车辆的成本是到家美食会的3倍，即到家美食会日订单量4万单就可与其200万单获得相同的收益。

生意最终看效益，很多人不仔细思考，认为互联网改变了经济规律，其实没有，互联网非常符合传统经济学，边际成本、边际效益、固定成本、可变成本，在互联网模式下因为边际成本为零，在传统经济理论里面就应该把边际收益杀到零，边际收益为零就是免费。太多的人过于简单的看待这些问题，就像社会化物流，说降低物流成本，其实是大大增加了边际成本。

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