好利来：“生产者”变脸 好利来蛋糕网上订购

　　商业模式：

　　作为中国大陆最大的烘焙连锁企业，好利来以二三线市场为切入点，秉承简单、便捷的经营理念，，并根据市场和消费者的变化不断做出调整，努力地实现从产品竞争型企业向综合服务类企业的转型。

　　生产者：很长一段时间内，，这种模式突出的特点是以产品质量取胜。

　　“内生式”扩张：不做对外加盟，而是内部加盟，传承企业文化。

　　变革者：在烘焙业产品结构不会有太大革新的时候，从经营模式和服务模式上动手变革。

　　在国内烘焙连锁行业，好利来无疑创造了一个奇迹。仅食品行业内单一的蛋糕分支，好利来年销售额逾20亿元，在全国70多个大中型城市开设近千家直营连锁店，每天能卖出30吨生日蛋糕和面包，每年卖出20万吨月饼。 好利来蛋糕网上订购

　　如果你是个喜欢糕点的人，你会发现，在全国各大城市，即便是在城市的中心商务区，通常都会闪耀着好利来的身影。即便你预订一个生日蛋糕，很多时候，还得要跟在长长的人群后面排队。好利来店内的座椅很少，供顾客消遣的空间并不多，有的门店根本就没有座椅。这里的食物精美、价格还算公道，面包价格在3~8元之间，咖啡均价不过8元。

　　过去18年来，似乎好利来一直如此。然而就是在这种看似漫不经心的经营中，好利来成就了自己的一番事业。烘焙行业是一个产品同质化较为严重的行业，就这么看似简单的即买即卖，好利来却做出了大文章，其商业模式和核心价值也无疑是值得研究的。

　　“便捷”贴紧市场

　　好利来的成功，除了起步早、市场空间巨大的因素外，还在于好利来沿袭并开创了大陆烘焙业的诸多经营模式。比如好利来将“前店后厂、现场制作”模式直接搬到了店内，这给顾客以极大的新鲜感，更重要的是可以根据顾客的需要来设计产品，赢得顾客青睐。到了后期，，但总的核心是迎合顾客的多种需要，走的是大众化便捷路线。

　　好利来另一个成功的因素是，它虽然是一家连锁企业，但又从来不拘泥于连锁单一呆板的经营方式，而是随着市场的变化不断做出调整。

　　好利来是从二三线城市起家的，早期蛋糕消费者大都是中高收入群体，好利来选址坚持两个大标准：一是在人流密集的地方开店，二是选择物业产权明晰且与企业发展理念一致的业主。

　　好利来的三大产品是蛋糕和面包、月饼、汤圆，在好利来收入中分别超过60%、20%和近10%。这三种主打产品的易携带性基本决定了好利来的销售模式：一是客户来门店即买即走，另一类是上门订购或者电话订购。两种模式客户在门店流动的时间均不超过5分钟，所以不需提供桌椅休闲的服务，好利来希望可观的客流量带来可观的单店销售额，此所谓好利来之道。

　　“内生式”扩张

　　蛋糕店通常顾客较为分散，且产品较为单一，这就需要照顾各方顾客，以规模来产生效益。蛋糕又是一种“小心”食品，一千个师傅就有一千个味道，地域不同对蛋糕要求也有异。随着好利来崛起的示范效应，很快众多食品连锁商也开始跑马圈地开店，好利来又面临不小的挑战：如何既快速地催生规模，占领市场，又保证这种“小心”食品众口能调?

　　在这个过程中，好利来一直坚持自主经营的主张。现今好利来全国一千多家门店，近一千家是直营。另外，好利来又将各店的产品质量纳入统一的品控要求之下，各店之间维系质量的纽带则是早已为员工内部一致认同的好利来文化。通过文化的输出影响而实现好利来的“内生式”扩张。

　　这在外界被解读为好利来的“内部加盟”制度。也就是说在好利来工作8年以上并且表现优秀的员工可以申请内部加盟，总部控股加盟店，但授权加盟店独立核算，这样加盟者可以独自享受收益。这种内部加盟店主要发生在由好利来公司的另外5位创业元老控制的华东、华中、中原、西北和南方5个大区。当时为了建立科学的企业管理体系，罗红把全国市场分成6个大区，他自己直接管一个，其他5个分给创业元老每人管一个，他们各自持有所管的那个大区的股份。管理分区和“内部加盟”制的好处是既激励了员工，在保证好利来一贯品质的前提下又开疆拓土。目前好利来内部加盟店有300多家，占好利来总营收的30%左右。

　　这种中国式管理的特色经验——内部创业模式已在各种服务性行业推广开，比如食品连锁行业、美容美发行业等等。

　　在好利来18年的运营中，几乎没有发生一次外部并购与外部加盟。在好利来发展迅速，势头高涨的那几年，深受资本追捧，但是无一例外被罗红拒绝了。这似乎是个共性，与好利来同一时期创业的为数众多的中国民营企业，基本都采用“内生式”发展，而不是像现今一些新兴企业热衷在外力、资本等方式的助推下快速催长。

　　向服务型企业转型

　　但这一切在竞争加剧、外来品牌进入后，和谐不再。

　　喜欢摄影的董事长罗红在完善了企业管理制度后，一度当起了“甩手掌柜”，跑到地球的另一端狂摄这个世界的繁华。就在罗红驰骋在非洲大草原上的间隙，面包新语来了，85度C来了，地方品牌诸如上海“克莉丝汀”、重庆“沁园”在各自的一亩三分地里崛起了。

　　面包新语做的是精品面包蛋糕连锁，就像城市景观一样，在城市商业中心占据一块重地，走的时尚生活路线;85度C在台湾打败了星巴克，以其独特的经营模式和服务在华东地区站稳脚跟，并向全国迅速扩张。好利来虽然是全国烘焙业第一品牌，但是在具有战略意义的上海却没有一家门店，而好利来作为被本土饼屋模仿的对象，现在取下门楣上的招牌，你分不清哪是“好利来”，哪是“沁园”、“彩蝶轩”?

　　烘焙行业的连锁经营，在产品结构上没有太快的革新，但在经营模式和服务模式上却已经有了迅速的变化。特别是85度C的崛起，深深地刺激了罗红，他开始着手进行一些新的探索和调整，好利来也开始从单一的贩卖向多元的服务转型。

　　好利来首先推出高端品牌“黑天鹅”。区别于传统的连锁店经营模式，黑天鹅蛋糕品牌创建后，采用传统渠道加电子商务相结合的模式经营，在销售的城市建立了呼叫中心、制作中心和配送中心。如果该城市有好利来店，就可以在好利来店里订购，但产品不在店里生产的，是由专门的生产中心生产，并配送上门。

　　其次好利来加强了电子商务“买蛋糕网”的运营，并与国内知名呼叫中心系统供应商北京讯鸟合作搭建了基于IP架构的呼叫中心系统。客服人员在一部电脑上实现了“来电接听、预订处理与客户管理”一站式处理，实现了电子商务流程的一体化管理。但是这有个致命的缺陷：好利来的电子商务受制于实体店的分布，如果该城市没有好利来的门店，网上订购就无法完成。

　　在细分市场上，好利来也频频试水，涉足商务餐饮，在北京市场推出“好利来Coffee”。虽然这将挑战星巴克、上岛咖啡、两岸咖啡等在商业餐饮已有一定拥趸的咖啡品牌，但“好利来Coffee”的出世也足见转型的决心。

　　面对85度C的来势凶猛，好利来依照85度C的模式在北京、天津、苏州等城市学习并尝试了一把。

　　根据连锁店所在的商圈位置和大小，好利来进行了分类。一些较大的店，又位于比较繁华的商业地段，人流量比较大，好利来就加入了coffee、饮料类产品，并开始24小时营业。咖啡豆是现磨的，面包都是现烤的，厨房也是开放式的，服务员可以从里面立即取出顾客所需的各种食品。

　　相对于2000年在新加坡成立的面包新语和2004年在台湾成立的85度C，有着18年历史的好利来或许对市场变化、消费习惯的变化，嗅觉没有那么敏锐了，反应速度也没有那么快了。但罗红显然意识到了这个问题，也正在努力地做着革新。

来源：焙友之家

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