拉合尔茶馆的陌生人 编辑/郭江涛

先说件真事：2007年，巴基斯坦作家莫欣.哈米德的第二本著作《拉合尔茶馆的陌生人》（The Reluctant Fundamentalist）问世，引起文坛的广泛关注。这本小说探讨了911后美国与关系破裂的严酷现实。该书在全球销量高达一百万册，由米拉.奈尔（Mira Nair）执导拍成同名电影，入围地位崇高的布克奖。《卫报》将其称为划时代的作品之一。

哈米德是那种少见的、令人仰慕的文学天才，光靠写作就可以过得很体面。所以当我知道他最近的人生新动向时，不禁有些愕然。他现在正在为成立了半世纪之久的老牌创意顾问公司Wolff Olins工作，任职该公司的第一位“首席故事讲述官”。

这个头衔是一个新鲜事物，它反应了目前企业故事讲述需求的日益增加，可以预料它将吸引其他成功的作家和记者加入其中。在领英上有二十多位公司人士拥有该头衔，这一潮流大概可以追溯到90年代的耐克公司（“我们的故事不是关于商业计划或财务操作如何了得的……它们是关于人们如何达成目标的。”早在1999年，当时的耐克首席故事讲述官尼尔森.法里斯（Nelson Farris）就这样告诉快公司。）

哈米德的工作不是推销Wolff Olins或者说自己的故事，而是帮助公司的客户学习如何讲述自己的故事，或者说学会他们的故事应当从何讲起。

“故事决定了我们的世界观。” 哈米德在电话的那一头告诉我们。他正在自己巴基斯坦拉合尔的家中，如果他不在伦敦或美国工作或做研究（他正在进行下一本小说的写作）他就跟家人居住在那里。“尼尔逊.曼德拉讲述的故事里描述了一个后种族隔离的非洲的愿景，这个故事具有引发变革的魔力，最终故事里的愿景变成了现实。约翰.，于是人们就实现了它。这些伟大的事件都是由故事引发的。”

哈米德自己的故事就相当曲折、十分全球化。他1971年出生于巴基斯坦，他的教授父亲前往斯坦福大学攻读经济学博士，于是他在美国度过了童年。少年哈米德与家人一道回到巴基斯坦，又于90年代初期重返美国，从普林斯顿大学获取学士学位。那时，他已经开始了第一部小说《蛾烟》（Moth Smoke）的写作。2000年，在他在哈佛大学获得法学学位后，该书出版并且广获好评。接着，《拉合尔茶馆的陌生人》问世，2013年又出版了《如何在崛起的亚洲赚取不义之财》（How to Get Filthy Rich in Rising Asia）， Kakutani）认为该书“再次确认了他是同代中最有创意和天才的作家”。同年， Policy）2013年度全球领导思想者（Leading Global Thinkers）的榜单。

去年，于2001年加盟市场推广巨头奥姆尼康集团旗下的Wolff Olins，与哈米德接触，希望将其招入麾下；哈米德表示，他思考得越多就越认同以下事实：“故事讲述并不仅仅属于小说家，也属于CEO和其他的领导人物。”

这些人正是Wolff Olins 的主要客户。Wolff Olins 为这些客户，包括Beatles' Apple Records和伦敦2012年奥运会，进行文宣。“他们真的希望成为CEO们的创意伙伴。Wolff Olins发现许多CEO感到自己缺乏必要的如何讲好故事的知识，所以他们找到我，看看一个小说家可以就此提出什么解决之道。”他说。“我一向对作家是如何炼成的、小说是如何写成的以及各种可以使用的技巧很感兴趣。将小说家的技巧应用于商业领域的可能性让我着迷。”

内部故事的力量

当然，大多数公司对讲故事并不陌生。每一次的产品发布会或者每一支播出的广告，他们都精心地策划，试图说服人们购买他们的产品和服务、支持他们的事业。

然而，Wolff Olins在对全球近五十位CEO进行调查后发现，尽管许多公司的领导人擅长进行面向客户的外部故事讲述，却对如何把面向公司内部的故事讲好没那么自信。

这类故事不仅仅是公司的“主旋律”，哈米德指出，能让所有员工凝聚在一起的好故事能够使他们更独立更有创意地工作；而这是现今的公司运作中不可或缺的，跟以往自上而下的监督不同，这种运作依赖于发挥每个人的领导力。

“我们如何激励员工，让他们自觉工作，发挥创意；从而使公司富于创意，长于创新，而不是一味地上行下效？”他说，“作为CEO，你无法一个个地告诉员工说‘你按这一系列指令做吧’，你能量有限，指挥不过来的。”

哈米德强调公司必须有一个清晰的叙事，让每个员工都能领会到公司的全局目标，使他们能够发挥自己的创造性，同心协力共同实现公司的目标。

这对那些年轻的员工尤其重要，他说：“你将面对一些习惯于不同管理方式或者干脆习惯于没人管的年轻人。你的公司里会有这样一些人，他们是有创造性的思想者，是能够发明创新、另辟蹊径的人，你必须要激励、吸引和鼓动他们，你需要一些不同寻常的工具，你真的要给他们讲故事而不是下命令。”

除了能够鼓舞士气和激发创意，书写内部故事的过程还附带别的好处。“练习讲故事是一个思索未来战略的创造性的方法。”哈米德说。通常，正在试图创作内部故事的领导者会发现那些想要讲给手下听的完美的故事结局往往是超前的。这促使他们开始就创造性地思考未来战略，以将故事里的理想结局变成现实。

“整个过程就像是写作的过程，”哈米德说。“你可能被找去起草一个关于某个机构的故事，结果却发现自己被卷进了一个关于发展战略的讨论。这也许不是他们找你的最初原因，但是最后却常常变成这样。创造一个故事就是重塑一个战蓝图。”

讲故事的时机

哈米德说在公司的生命循环中，大部分领导人会在三个时间节点意识到内部故事讲述的重要性。第一是在公司始创的时候。“如果你是一个新公司，又或者你的公司正在挺进一个全新的领域，你就必须向内部解释你们是谁，因为没有人知道，”他说，“所以，故事对新创公司至关重要；那些从新创公司发展起来的大公司——全世界的‘苹果’们和‘谷歌’们——仍然保留着始创期的特征，他们非常重视讲故事。”

第二个讲故事的时机是新领导履新或公司合并时，“事件发生后，讲故事变得很重要，因为公司必须说明发展的新方向，”哈米德说。第三个讲故事的节点是当公司面临增长困难的时候。“那些有历史但是却看不到未来增长点的公司常常对故事有迫切的需求，因为他们需要指明摆脱衰落命运的途径。”

那些有历史但是却看不到未来的增长点的公司常常对故事有迫切的需求，因为他们需要指明摆脱衰落命运的途径。

那些正处于这三个节点的公司该如何撰写其公司的内部故事以鼓舞员工，顺便探索下未来的新战略呢？哈米德有以下建议。

1.要真实

“有力的故事必然根植于现实。”他说，“公司是怎样的，作为CEO的你是谁，到底发生了什么事情，这些真相是故事的根基。”

但是哈米德指出他许多公司领导撰写的第一个故事都混淆了事实和虚构。而与其删除虚构的部分，不如将其作为引发改变的契机。“如果你发现你想要讲述的故事并不完全反映当下的现实，那么它给你一个战略目标。你必须做些什么去实现它，将来你就真的可以去讲这样一个故事，因为这是你公司未来的故事。把真相作为检验标准，找出在想要说的故事与真相之间的距离，这是一个发现未来你应当做什么的方法。”

2.不自我

哈米德的第二个建议是，在讲故事时，要心存听众，要让他们觉得故事与他们息息相关。

“当公司开讲或公司里的人开讲时，他们常常使用第一人称或第三人称。他们说‘我在做这个’、‘我们代表这个’；或者他们用第三人称——‘顾客需要这个；顾客需要那个。’第二人称‘你’往往被忽略，而我认为第二人称的‘你’是一个强有力的词汇。”

3.有情感

上一次在业务会议上被人询问你的感受是什么时候？也许从来没有过？哈米德认为，撰写内部故事的作者需要考虑与听众分享自己的感受。“许多企业以及人们被灌输的有关商业的形象就是理性思考、逻辑、EXCEL表格、模型——商学院特殊的表述方式。清一色的逻辑、理性和推理。当然这些是很重要，但是光有这些是不够的。”

“感性也很重要。人们需要走心的东西，你也需要走心的东西——你，作为故事讲述人。”

举个例子。当你用故事来传递公司的目标时，不要光给出一个新产品的销售指标，而是要讲述这些产品将如何影响那些使用它们的人的生活。

4.更简单

别把自己变成乔伊斯。“我觉得，目前有一种过于复杂化的倾向，大家觉得故事必须是很复杂的，”哈米德说，“但是其实世界上的故事类型并不多。只有寥寥可数的几类：人类与人类的对抗、人类与自然对抗、遇到挫折的爱情，等等。实际上，你只需要找出故事主线、呈现事实和基本的情感，就这么简单。”

5.聘请一位小说家

如果你更擅长做表格和测量单位，而不是讲故事，那么就在需要的时候请一位小说家为你操刀吧。（听我的，其实小说家到处都是，而且不少人需要挣些外快。）

“很多人，大多数人，也许所有人中都有讲故事的冲动，”哈米德说，“只是对于某些人，它特别特别强烈，以至于他们选择了把讲故事作为职业，于是他们成了小说家，成了讲故事的人。”

然而哈米德相信现在是每个人，无论是否专业的故事讲述者，都是时候认识到讲故事的技巧可以被许多人运用到诸多不同语境中了。

为了证明以上观点，哈米德指出艺术家和商界人士其实并没有太大的区别。“在那些追求艺术、以写作为生的人以及那些从事企业管理、经商和非盈利组织的人之间被划了一道鸿沟，但我认为那是人为的界线。不同类型的人可以使用不同类型的技能，共同创造更美好的东西，为什么不行呢？

他自己的经历恰好是这个论点的最佳论据。

文/MICHAEL GROTHAUS

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