天子星餐饮管理软件

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【文章目录】

天子星餐饮管理软件

1.美团布局餐饮SaaS 全资收购屏芯科技
2.生鲜全产业链的“关键点之争”
3.海信持续海外并购 欲收购Gorenje拓展市场
4.新零售下供应链与各环节商家的关系
5.工信部将重点做好五方面工作发展工业互联网

【标题】：美团布局餐饮SaaS 全资收购屏芯科技

【关键字】：美团,屏芯,SaaS,餐饮,科技,点评,收购,王兴

【摘要】：5月16日，美团点评与屏芯科技宣布，美团点评已完成全资收购屏芯科技在2016年获得美团点评亿元投资后，屏芯科技在全国组建起销售团队，靠着强大的销售网络，屏芯在这些年餐饮SaaS的厮杀中，站稳了脚美团方面表示，餐饮SaaS发展到今天，B端和C端打通很有必要，只有通过充分理解餐饮商户

【正文】

    （原标题：美团再出手餐饮SaaS 全资收购屏芯科技） 
    5月16日，美团点评与屏芯科技宣布，美团点评已完成全资收购屏芯科技。 
    目前双方已经完成相关交割，后期屏芯科技将作为美团点评大家庭的一员，保持独立运营。 
    美团方面表示，餐饮SaaS发展到今天，B端和C端打通很有必要，只有通过充分理解餐饮商户的需求，才能真正帮助他们提升运营效率。一方面是深入对中小企业服务，另一方面更好的服务消费者。 
    而此次收购，距离上一次屏芯获得美团点评的投资，正好两年。 
    两年前，屏芯科技CEO郭佳肃曾深度思考，面对餐饮SaaS软件销售成本高的问题，和巨头形成协同效应或许是最好办法。 
    在2016年获得美团点评亿元投资后，屏芯科技在全国组建起销售团队，靠着强大的销售网络，屏芯在这些年餐饮SaaS的厮杀中，站稳了脚。直到昨天，完成了美团点评对其的收购。 
    屏芯科技成立于2008年，是一家致力于打造智能餐饮数据云平台的互联网企业。屏芯科技主要经历了三个阶段： 
    一、2008年，做“点菜宝”，改变纸质菜单经营方式，提升餐厅内部经营效率； 
    二、2014年，打造智能餐饮数据云平台，实现“线上线下一体化”； 
    三、2016年，获得美团点评上亿元战略投资，推进“餐饮智慧化”。 
    作为早期进入ERP企业的探索者，屏芯科技在2011年就开始将传统ERP从本地化向云端化部署。到如今，累积服务商户数近15万家。 
    仅在2016年，3、4月就获得两次由磐霖资本和美团点评的投资。 
    据屏芯科技方面表示，本次收购后，屏芯科技内部仍保持独立运营，团队未来的分工继续保持不变，而屏芯科技的合作伙伴和商家客户权利也将继续得到保障。 
    同时，屏芯科技将进一步得到美团平台技术、组织能力、市场推广等方面的支撑。 
    诸如：全渠道会员系统、人气值和互联网餐厅等，屏芯科技和美团点评将在各个层面不断深度融合，提升产品能力和销售服务体系。 
    而另一方面，美团此次收购也验证了美团点评CEO王兴曾在“乌镇互联网大会”的言论。王在谈到“下半场的出路”时，王兴曾很明确的说了三个增长点，第一点就是“硬科技”。 
    王兴强调，美团不仅做外卖，也会给餐馆提供IT系统，帮助降本增效。 
    来回顾近几年，美团在SaaS软件方面的投资事件： 
    < 2014.9 天财商龙 B轮 数千万元 
    < 2015.9 餐行健（奥琦玮）——天子星 B轮 亿元及以上人民币 
    < 2015.4.13 遥控餐厅 并购100% 数千万人民币 
    < 2015.10.29 美味不用等 C轮 5亿 
    < 2015.12.18 别样红 B轮 数千万 （酒店管理saas） 
    < 2016.4 屏芯科技 战略投资 亿元及以上 
    < 2017.10.20 大家来 A轮 亿元及以上 
    < 2018.3.27 奥琦玮 c轮 2亿 
    来源：根据公开资料查询 
    当把赋能进行到这个层面，实际上也已经不仅是降本增效的问题了，而是能藉此实现流程的数字化和食材的可溯源，这也许正是美团目前所拉高的竞争层次所在。 
    今年以来，不断有餐饮SaaS公司倒闭或卖身的消息传出，其中不乏融资几千万的公司。而其中，销售成本、市场教育成本都成为SaaS服务商不能承受之重。 
    对于餐饮SAAS公司来说，如果能实现销售上的破局，或许会增加竞争的砝码。 
    有业内分析人士表示，屏芯科技与美团点评的合作，不会局限于销售方面，“因为SaaS产业靠卖系统盈利的很少”，双方联手，可能是在布一个更大的局。 
    小结 
    餐饮行业开始越来越有IT行业的特性，优势资源、人才、资金不断向头部企业流动。如何做到头部10%，以获得更多关注，成了每个商家都关注的事。 
    而对于餐饮老板来说，餐饮SaaS行业的投资收购事件，不仅仅只是餐饮SaaS服务商之间的争斗，更预示了餐饮SaaS未来的行业走向。及早选择合适自己企业的餐饮SaaS软件，也能更早对企业实现信息化管理，降本增效。 
    餐饮SaaS软件商奥琦玮董事长孔令博表示，美团一直提倡做开放平台，此次收购更多的可能是一种战略上的补充，加深线上线下的融合。 

【标题】：生鲜全产业链的“关键点之争”

【关键字】：生鲜,电商,B2B,冷链,2017,供应链,物流,农产品

【摘要】：除了生鲜电商，生鲜行业还有很多故事可以讲据中商产业研究院发布的《2018-2023年中国生鲜电商市场前景及投融资战略研究报告》数据显示，2017年生鲜市场交易规模达17897亿元，整个农产品市场在生鲜领域预计将占比50%，远远高于生鲜电商市场生鲜电商：生鲜电商逐渐改变了消费者的消

【正文】

    （原标题：生鲜全产业链的“关键点之争”） 
    生鲜产业的进化和意义早已突破了商业的界限。 十多年前，生鲜电商崛起，加快了生鲜业的成长步伐；最近一两年，新零售风起云涌，生鲜业被赋予了新的使命和价值。如今，生鲜业何去何从考验着每个从业者的想象力。 
    从“互联网+农业”的市场空间来看，生鲜产业有着10万亿元的市场规模，可以说，整个生鲜产业链足够长、足够难、也足够新。 
    过去，我们过多地将眼光落在生鲜电商身上，而忽略了整个生鲜市场发展的重要性。据中商产业研究院发布的《2018-2023年中国生鲜电商市场前景及投融资战略研究报告》数据显示，2017年生鲜市场交易规模达17897亿元，整个农产品市场在生鲜领域预计将占比50%，远远高于生鲜电商市场。 
    而生鲜电商呢，作为农产品电商的重中之重，2017年的规模为1418亿元，线上市场渗透率也持续提升，达到了7.9%。要知道，2016年生鲜电商的线上渗透率还不足3%。 
    除了生鲜电商，生鲜行业还有很多故事可以讲。从产地、到流通、再到渠道销售，生鲜的每一个阶段都有其特点。不管哪种业态，从市场发展的轨迹看，都在进行全产业链窥视，当然，方式各异，能力强者通过自建渠道，次之则通过整合与合作，不管怎样，这对于市场来讲是个好事情，毕竟提升效率是最后的衡量方式。 
    巨头在争上游 
    传统的农产品流通环节过长，渠道臃肿，加上产品非标、无冷藏设施，造成的生鲜损耗率达25%-30%，导致生鲜行业流通成本过高。 
    在互联网出现之前，在生鲜电商出现之前，传统的生鲜产品流通终端是大型农贸市场。生鲜农产品从田间地头、要经过产地批发市场、销地批发市场、大型农贸市场，最后才能到消费者手里。 
    而互联网的改造，优化了生鲜结构。同时生鲜高达数千亿的市场规模、高频次的消费、刚需的特性，使其成为新零售时代的敲门砖。但越往上游溯源，越会发现生鲜或许只能是巨头间的生意，产业集中化可能是一种趋势。 
    2017年，生鲜领域共发生了13笔投资，投资金额达到52.56亿元。其中，广为人知的有百果园获15亿元人民币以上B轮融资，用于果品研发与品类品牌建设；每日优鲜2017年共融资4.3亿美金，用于上游供应链和社区冷链建设；易果生鲜获3亿美金融资，用于旗下冷链公司安鲜达的基础设施建设；永辉计划出资5.4亿元购买国联水产10%股份，用于加码上游供应链。 
    从上述的融资用途中可以直接看出巨头们的野心——他们越来越不甘心只担任销售渠道的角色，纷纷想试水生鲜上游产业链。 
    常常听生鲜从业者讲述，生鲜上游分散、难标准化、受季节等因素限制，是最难被改造的领域，但随着巨头间的竞争加剧，可以看到生鲜领域的派系划分越来越清晰，生鲜格局也越来越明朗： 
    1、联想系：以佳沃集团、九橙餐饮、佳沃鑫荣懋集团为主。 
    2017年9月，联想控股旗下佳沃集团正式宣布战略投资九橙（上海）餐饮服务有限公司，投资金额尚未透露，但佳沃集团将持有九橙餐饮68%的股份。 
    佳沃集团一直深耕原产地供应链，与联想控股先后投资合资成立水果零售企业“佳沃鑫荣懋集团”、农业互联网领域的“云农场”、在主粮领域与黑龙江北大荒集团成立合资公司。 
    在投资上，同为联想系的君联资本投资了水果供应链“优食管家”，优食管家面向C端，做社区。可以看到，联想系这是一盘大棋，从农业基地，到批发商，再到零售渠道全面投资。 
    2、阿里系：以农村淘宝、1688、喵鲜生、易果生鲜、安鲜达、天猫生鲜、大润发、苏鲜生、盒马、居然之家等为主。 
    阿里在生鲜上已经有了完整的布局。在上游，阿里巴巴宣布与五星控股达成战略合作，并将向五星控股旗下汇通达公司投资45亿人民币，助力发展农村淘宝。在拓展农产品上，还结合金融、物流等服务促进电商在农村地区的渗透。 
    在流通层面，阿里更是多业态同时发力。淘乡甜通过产地直供为中小企业服务，线上有天猫生鲜超市；线下有苏鲜生、大润发和盒马鲜生；冷链配送上游易果安鲜达。可以看到，阿里的在生鲜上的布局是全链条的，无论是阿里旗下的，还是阿里控股的企业，都在按照阿里的生态布局发展。 
    3、腾讯系：以京东、天天果园、永辉、超级物种、每日优鲜、拼多多、唯品生鲜、步步高为主。 
    腾讯系并没有形成一个完整的生鲜体系，但依靠社交流量的优势，特别是微信入口，支持不同业态的生鲜企业发展，这也许是腾讯要实现的一个梦想，当然，按照腾讯的逻辑，实现梦想并不是个体的事情。 
    京东生鲜43亿入股永辉超市，永辉旗下子公司永辉云创推出超级物种，还有腾讯投资的每日优鲜、拼多多，在生鲜领域的业绩都很突出。 
    以阿里和腾讯为代表的互联网巨头在生鲜版块投入了越来越多的热情，从业态层面的竞争到供应链的整合无不涉及其中，除了阿里和腾讯之外，百度也在2015年2亿美元入股中粮我买网，但从生鲜布局中可以看到，阿里和腾讯将生鲜作为必争之地。 
    消费升级趋势下的市场需求增强，生鲜具“民以食为天”的高消费频次和刚需的属性，对顾客具有更强的黏性，可以带来更多的流量，未来将会有更大的发展空间，这正是各方争相进入这个巨大的市场的原因。 
    巨头打造上游供应链的优势十分明显，由于生鲜类商品保质期短，消费者最为看重生鲜类商品的品质。而将供应链向生产端上游延伸，不仅可以减少运输的时间，保证生鲜的品质，利于降低运营成本，提升整体营收。同时还有助于促进零售企业对商品品质把控能力的提升，从而提高商品在消费人群的口碑。 
    除巨头之外，还有一批独立群体，他们另辟蹊径往生鲜中下游延伸，最具代表性的如百果园、本来生活、食行生鲜、顺丰优选等，他们各成一派，也在为生鲜供应链的建设及生鲜产业标准化发力。 
    上游的机会终究会衍生出渠道的争夺，B2B就有了机会，它们足够直接，也足够专注，通过整合订单、集中采购，在价格上占据优势，又减少了库存降低了成本，是整条生鲜产业链中不可或缺的一部分。 
    不可或缺的生鲜B2B 
    从2015年开始，生鲜电商市场进入盛夏，Dmall天使轮获得IDG一亿美金投资、苏宁超市上线“苏鲜生”、顺丰上线“顺丰优选”、华润万家上线“e万家”、天猫超市在上海启动“双20亿计划”、阿里布局易果网、京东领投天天果园、百度投资中粮我买网、EMS旗下生鲜电商“极速鲜”将正式进入市场、亚马逊开拓生鲜业务等等，生鲜行业呈现一派繁荣的景象。 
    然而，B2C模式长期依赖于资本输血，生鲜渗透率不足3%，生鲜行业难改造等痛点后，到了2016年，生鲜电商遭遇了资本寒冬，企业纷纷谋求转型，有的开始精耕细作强调效率和成本，有的则看到了B2B的发展机会，选择转型。 
    随着B2B模式的进入，相比较传统的流通模式优势有三：首先，生鲜农产品批发市场是一个天然的仓库，企业按需下单采购，减少库存，节约了成本；其次，通过搜集整合订单，进行集中采购，也在一定程度上降低了产品损耗；最后，集中采购有批发优势，减少了采购的成本。 
    B2B模式相较于B2C模式更垂直，也衍生出了很多创业机会，比如蔬菜B2B平台有美菜、链农、小农女等；水果B2B平台有本来果坊、好鲜生、果乐乐、果然优、中农易果等；猪肉类B2B平台有猪交所等；冻品类的B2B平台有冻品在线、找冻品网、全球冻品网等。 
    但做生鲜B2B难盈利。据生鲜B2B从业者告诉零售前沿社，做全品类自营的B2B农产品电商，无论怎么做，都很难实现盈利，因为做B2B创业者们都想做全品类、全链条，这就面临着高运营成本，生鲜B2B 用2-7%的批发毛利率去支撑你30~40%的运营成本，需要长期的靠资本输血。B2B们都想砍掉生鲜中间的流流通环节来提高效率，但是，砍掉中间环节后的运营成本谁来负担？ 
    所以，当前国内农产品流通仍以农贸市场和批发市场为主要载体，用纯互联网思维做生鲜B2B不现实，但通过互联网改造，则更能保证生鲜B2B的流通效率，零售前沿社列举了各类型生鲜产品的流通平台： 
    1、大宗农产品电商：中农网、有粮网、16988、一亩田、粮达网、惠农网。 
    2、B2B生鲜批发：美菜网、宋小菜、链农、果乐乐、鲜易网、冻品在线、优配良品。 
    3、传统农产品批发：北京新发地市场、山东寿光蔬菜批发市场、上海农产品中心批发市场。 
    4、农产品仓储与物流：顺丰集团、达达、九曳生鲜供应链、菜鸟物流、安鲜达、黑狗。 
    值得注意的是，在农产品流通上，冷链物流起着十分关键的作用。历经洗牌期后的生鲜电商逐渐进入转型升级的成长期，众多生鲜实体零售商和电商平台开始加码供应链生产端，借此提高企业的核心竞争力，未来新零售比拼的重点将会在供应链、物流的建设上。 
    但冷库建设成本高，除了冷藏车和冷链设备的投资，还主要集中在中下游的冷链仓储和流通环节，且冷链技术要求较高，使得冷链物流居高不下的成本问题目前依然是困扰行业发展的最大痛点，这也在一定程度上制约了上游生鲜电商的发展。 
    近年来，冷链物流行业的前景一片大好，入局国内冷链物流行业的玩家日渐增多，像传统的快递物流企业、生鲜电商自建物流企业以及食品、医药供应商自建物流企业等纷纷开放资源，加大冷链方面的建设。 
    据《2018年中国农产品冷链物流发展报告》显示，2017年我国农产品冷链物流总额达到4万亿元，同比增长17.6%，但2017年全国农产品冷链物流总额仅占全国物流总额的1.58%，国内冷链物流还有较大的发展空间。 
    在生鲜流通上，离不开上游的标准化，也离不开中游B2B企业降低成本、减少库存，更离不开一个精准的终端销售渠道，终端销售直接面向消费者，生鲜作为一个自带流量和复购率的品类反向赋能生鲜企业，不管哪种渠道更有利于生鲜落地，最终直面的还是消费者，说白了，布局终端，还是看谁和消费者的关系更友好。 
    谁在布局生鲜？ 
    据阿里研究院预测，到2020年超市、其他渠道、电商渠道占比分别为50%（对应1.16万亿）、35%、15%（对应3470亿）。划重点，超市与其他渠道的占比之和已经超过了85%，可见线下渠道的重要性。相较于生鲜电商，生鲜落地的优势的确明显。 
    京客隆开创生鲜门店“京捷生鲜”；中百超市旗下“邻里生鲜”，生鲜经营面积占比50%以上；步步高推出新业态“鲜食演义”；阿里系盒马鲜生；亚马逊花血本收购全食超市，传统商超都开始布局生鲜。 
    消费升级趋势下的市场需求增强，高频次、刚需性质的线下生鲜消费带来了相当可观的市场。因此，在新零售时代，不少企业巨头，无论是传统商超，还是电商，都不约而同选择涉足生鲜领域。 
    在品途智库与中国电商委、潍坊市商务局三方联合发布《2017中国农业互联网化研究报告》中显示，生鲜电商平台、综合电商平台、新零售平台、商超连锁、生鲜连锁、食品连锁、便利店、餐饮等，都将生鲜作为重点的品类之一。 
    生鲜电商：生鲜电商逐渐改变了消费者的消费习惯，沱沱工社、顺丰优选、百果园、每日优鲜等一大批生鲜电商相继走红，不管是B2C还是B2B都兴盛发展。其实在这个时期，生鲜电商的发展除了有赖于消费者习惯的养成，也在于生鲜供应链的建设以及产业标准化建立。 
    综合电商：在线上消费端拥有非常好的用户资源优势，在农业产业链的价值发挥主要集中在农产品流通和终端销售领域，同时也极大地推动中国冷链物流的发展，此外农业金融也成为巨头布局和抢夺的重点方向。 
    新零售：有数据显示，基于新零售的市场利好，生鲜电商的渗透率得到提高，同时基于线上线下的结合，不仅提升了市场效率，也呈现出了新的变化，第一，改变了零售形式，单纯的购物增加了餐饮和娱乐的比重；第二，改变了客户关系，体验和服务比例提升；第三，改变了盈利结构，店内的坪效计算方式也随之改变；第四，改变了运营效率，实体店和电商的界限更加模糊。 
    商超连锁：具有强大的线下流量优势，现阶段仍是生鲜等农副产品终端销售的主流渠道，依托互联网的快速发展，尝试通过电商业务推动线下业态升级，同时强化供应链资源整合，大幅提升农场品流通效率。 
    生鲜连锁：生鲜连锁店的产品多样化，价格优势明显，易形成自己的特色。生鲜连锁大多深入社区，一方面节省消费者时间，减少出行距离，购物便利；另一方面，由于国人集中式的小区居住方式，近年来城市人口增多迅速，社区化开始形成，生鲜进入社区填补了专业连锁性社区生鲜市场的空白。 
    食品连锁：良品铺子进军生鲜电商，来伊份也要试水生鲜，从零食到生鲜，也有生鲜的机会。但是做零食生鲜在品类上有局限性，比如只在现有零食上做延伸，比如只追寻高档珍稀类生鲜，比如樱桃、大枣、石榴等可以制成果干的生鲜品类。 
    便利店：无论是传统便利店、连锁便利店、社区便利店，还是夫妻店，2017年已经有不少便利店试水生鲜，例如7-eleven、全家，本土便利店好邻居等。 
    在商圈物业租金居高不下之际，传统基于商圈布局的一些日系便利店企业的复制拓店实际遇到了一些瓶颈，于是“+生鲜”，“+线上”，近社区，便成为便利店企业的一个业务发展方向之一。 
    餐饮＋：伴随着80、90后成为家庭消费的主导以及懒人经济的发展，越来越来的消费者习惯在外就餐，或者在超市购买生鲜半成品、成品，降低时间成本。生鲜+餐饮为消费者构建了“饮食+社交”的场景，满足了他们“方便省事、吃得好吃得省”的消费需求，同时也为他们提供了一个社交互动的场所。 
    最典型的是盒马鲜生，通过“生鲜超市+餐饮体验+线上业务仓配”模式，为周围居民提供3公里范围内半小时送达服务。当前的超级物种大多采用零售+餐饮的模式。 
    得生鲜者得天下，生鲜行业利润空间和更加强大的市场需求。2017年，全国居民人均消费支出18322元，比上一年增长了7.1%，人均消费的增长带动了消费升级。有调查报告称，根据BCG中国消费者信心调查显示，63%消费者最希望升级的品类就是生鲜。 
    消费者对生鲜的需求越来越旺盛，生鲜的市场潜力也被不断的挖。2016-2021年，中国生鲜电商行业发展前景分析及发展策略研究报告显示，2015年，我国电商市场交易规模达到560亿元，并预计2016年将突破900亿元，2017年突破1400亿元，未来几年我国的生鲜电商市场仍会呈快速增长趋势。 
    从产业链的构成看，生鲜产业的价值不断被重视，并在行业和企业间的合作与并购中不断流转，而供应链的效率也在不断提升，在消费升级的大趋势下，其供需试图再次达到平衡，但这是行业变革带来的市场调整过程，有人说2018年生鲜行业将迎来洗牌，这句话可能说早了。 

【标题】：海信持续海外并购 欲收购Gorenje拓展市场

【关键字】：海信,Gorenje,收购,海外,品牌,电视,海信集团,业务

【摘要】：除了海信电器之外，还有创维收购东芝印尼，长虹收购三洋电视中国业务，TCL收购三洋电视墨西哥工厂及品牌运营公司90%股权，鸿海收购夏普美洲地区的电视业务及品牌授权等除了此次的目标Gorenje，海信正通过海外并购不断扩大国际市场，获得多元化业务

【正文】

    中国电器品牌海信集团正在通过接二连三的海外并购，全面开启国际市场。5月17日消息，斯洛文尼亚家用电器制造商Gorenj在声明中表示，已收到三份收购要约，分别来自海尔、合肥美菱和海信，最终海信以高价胜出。 
    根据Gorenje发布的声明，海信集团旗下的海信卢森堡家电控股(Hisense Luxemburg Home Appliance Holdings)提出了2.93亿欧元的报价，欲收购Gorenje50%+1的股份。如果交易顺利完成，海信集团将拥有控股地位。斯洛文尼亚Gorenje公司成立于1950年，其以东欧和德国为中心展开白色家电产品销售。主营业务包括厨房电器等相关业务。海信对Gorenje的收购将有利于其扩充厨电和白电业务，并打开在欧洲的广泛市场。 
    根据海信2017年的财报显示，海外市场销售额达到123亿元，同比增长27%，约占总营收的40%，海外营收已经成为海信的重要营收来源。除了此次的目标Gorenje，海信正通过海外并购不断扩大国际市场，获得多元化业务。2018年3月，海信电器宣布收购芝映像解决方案公司(Toshiba Visual Solutions Corporation)95%股权，并获得了东芝电视40年的全球品牌授权，以推动海信电器在日本、东南亚等亚洲地区的布局。此外，海信还收购的夏普电视在北美的业务，借其渠道资源布局北美地区。 
    此外，海信近年来着重海外体育营销，通过赞助澳网、欧洲杯、奥运会以及2018年俄罗斯世界杯等一系列重大体育赛事，向世界传递其品牌形象。而Gorenje也通过赞助斯洛文尼亚北欧滑雪队、法国足球锦标赛来实现品牌营销，双方未来或能在国际体育营销中实现协同效应。 
    随着中国电视品牌的崛起，通过收购海外品牌曲线进军海外市场，成为了海外战略的重要一环。除了海信电器之外，还有创维收购东芝印尼，长虹收购三洋电视中国业务，TCL收购三洋电视墨西哥工厂及品牌运营公司90%股权，鸿海收购夏普美洲地区的电视业务及品牌授权等。 

【标题】：新零售下供应链与各环节商家的关系

【关键字】：供应链,零售,体验,消费者,经销商,零售商,成本,品牌

【摘要】：本文将围绕新零售与供应链，新零售的供应链 – 零售商，新零售的供应链 – 经销商，新零售的供应链 – 物流服务商，以及新零售的供应链 – 品牌商/生产商几个核心内容进行阐述从为消费者提供价值的角度来说，零售这个的生意最终还是要回到“低利润，高周转”的竞争本质中，在定义了消费者、定

【正文】

    （原标题：一文读懂新零售的供应链：零售商、经销商、物流服务商、品牌商） 
    零售是一门生意，生意的本质是要获取利益。零售的本质是以合理的成本向消费者贩卖体验，赚取体验与成本之间的差价，即利益。零售贩卖的商品只是为消费者提供体验的载体之一，影响消费者体验的载体包括：品牌、商品质量、价格、消费场所、服务，等等。这些体验的载体对于不同类型的零售业态、不同类型的消费者，应当有不同的权重。 
    对于类似的零售业态，服务类似的消费者时，比拼的实际上就是贩卖体验与成本之间的差价，能否以更低的成本提供更佳的体验？能否维持体验的同时降低成本？能否成功贩卖更多的体验，而控制成本增长在一定范围内？这样来看，零售业态之间的竞争在于贩卖体验和控制成本这两个战场。 
    对于贩卖体验和控制成本，供应链都是毫无疑问的直接业务承载，因此零售行业的竞争在很大程度上是供应链的竞争。由于零售通常是面向终端消费者的最后一环，因此零售的供应链管理，不应仅是零售企业内部的供应链管理，更应是包含上游整体供应链在内的管理。 
    罗森中国董事张晟说，零售的关键是自有品牌和优秀的买手。这本质上是零售商利用自身优势去集成上游供应链，从而以更合理的成本提供更好的消费者体验：自有品牌，是零售商利用市场渠道的垄断地位来自产或与上游生产商的OEM协作，以降低成本或保证品质；买手制，是零售商利用自身对消费者体验的洞察优势，到上游供应链去寻找和开发（甚至主动设计）更佳的商品。 
    本文将围绕新零售与供应链，新零售的供应链 – 零售商，新零售的供应链 – 经销商，新零售的供应链 – 物流服务商，以及新零售的供应链 – 品牌商/生产商几个核心内容进行阐述。 
    新零售与供应链 
    新零售并不是某种新的零售业态的代名词，零售这门古老的生意一直在随着社会和经济的变化在改变。从街边的一溜儿店铺，到传统百货商场，再到专卖店，再到现代shopping mall；从街边菜铺，到菜市场，再到大型超市，零售一直在变化。这种变化有时是适应消费者体验需求的变化，有时是引领消费者体验的改变。 
    现在以“新零售”命名的零售变化，主要是来自于电商资本的推动，背后是科技、经济、社会等因素的综合作用： 
    1）科技，如：信息技术如基础通信网络、数据技术如数据挖掘、电子技术如手持设备与传感器； 
    2）经济，如：人均可支配收入的提高、电商业态的近年高速发展至当前放缓； 
    3）社会，如：开放的社会环境、80年代婴儿潮进入消费高峰阶段、科技人才的储备、中国迈入服务型社会、年轻一代喜好变化等。 
    如果要为新零售下一个定义，可以认为，“狭义”的新零售是指使用技术将线上线下在人、货、场层面进行深度匹配与融合，而“广义”的新零售是指使用创新的手段对零售本质的新探索。 
    以阿里、京东为首的电商，之所以推动新零售，其驱动力来自于解决同质化问题，是为了开拓新市场保持增长。电商的出现，在体验上提供了更多的商品、更低的价格、更便捷的服务、更详细的商品评论，因此颠覆了传统零售（电商产品低价的第一阶段原因是网络开店成本低，第二阶段原因是品牌商入驻带来供应链层级缩短，例如淘宝到天猫的发展）。 
    但现在电商之间同质化已经很明显，为消费者提供的体验创新越发有限，尽管不断有一些新的电商业态出现（例如，网易严选、拼多多），纯电商零售增速的放缓都是可以预料到的。如何继续保持高速发展？去线下寻找增量市场。 
    去线下的好处包括： 
    1）获得线下市场：这部分市场本身就是很难线上化的，比如：餐饮、生鲜、高端消费等； 
    2）获得线下流量：通过掌握线下高频次消费场景，获得线下流量，用于支持其他业务，比如：支付、广告等； 
    3）线上线下的融合：创造更多的消费场景，迎合消费升级的趋势，进一步塑造消费者体验习惯； 
    4）占据更多渠道：渠道的垄断意味着更大的影响力，可以做自有品牌的产品，向上游延伸。 
    以上分析说明新零售要掌握“流量”，这个流量包括客流、资金流、货物流、信息流。新零售的竞争战场不仅在于为消费者提供价值（占据更宽零售渠道），还在于为上下游企业提供价值（集成更深的供应链）。 
    从为消费者提供价值的角度来说，零售这个的生意最终还是要回到“低利润，高周转”的竞争本质中，在定义了消费者、定义了消费场景、定义了为消费者提供什么样的体验之后，如何使用供应链支持这种体验，就变成了企业经营落地的任务，即，商业模式 → 供应链策略 → 供应链配置 → 供应链运营，并以持续的供应链优化来更好的应对变化。 
    新零售的供应链管理，既要借鉴传统零售供应链管理的最佳实践，也要强调技术的创新，大数据分析、机器学习预测、运筹学优化都是能够为新零售供应链创造巨大价值的技术手段。比如仓网布局的测算、安全库存水平的设置、企业主计划的优化生成、送货员的订单指派、运输线路的设计、车辆与需求的实时对接，都需要综合使用以上技术。 
    以笔者的观察，京东、阿里（包括菜鸟）、顺丰、日日顺、美团、饿了么、满帮、G7、蒙牛、农夫、旺旺等企业都正在使用相关的技术，有的是自行研发，有的是使用商业工具，已经创造了巨大价值。 
    新零售供应链的目标是支持零售的本质，即，以合理的成本更好的贩卖体验。因此新零售供应链的要求是为目标消费者提供极致的体验： 
    1）可靠性：为消费者提供稳定的体验，比如：产品品质；有货率；破损率；服务时效承诺。 
    2）响应度：为消费者的诉求提供快速的响应，比如： 
    供应短：消灭中间商，比如生鲜电商的产地直采、渠道平台的经销商整合； 
    信息短：信息系统的互联打通； 
    交付短：快速备货和到货，比如一小时送货上本； 
    支付便捷：减少排队等待。 
    3）柔性：为市场的变化与差异与做好配置应对，比如： 
    爆款：品类少、量大、时间短、需求集中却难以预测，要求保障快速补货； 
    长尾商品：小批量、多批次、需求稳定却分散，要求尽量控制库存水平和采购到货成本。 
    4）成本：各环节的标准化与优化，比如：仓储与运输成本；生产与原料成本；人工与税收成本；损耗成本。 
    5）资产管理：有效的配置资产，最大化的利用资产，比如：仓库数目与位置的规划；供应与需求的辐射对应关系；库存水平的设置与管理；运输资源利用率的提高。 
    以上的新零售供应链的要求，根据企业的类型、模式、策略、行业而有所区别，不能要求各项都做到极致，也无法一概而论。新零售的供应链主要包含4个类型的主体：零售商、经销商、物流服务商、品牌商/生产商，下面针对这4个类型的主体分别讨论。（更上游的原料/原件商也是整体供应链中的一环，但可以归类于品牌商/生产商的上游供应链集成，故此处不做讨论。） 
    新零售的供应链 – 零售商 
    新零售下的零售商，面临的竞争压力大，因此创新的动力也大。 
    零售商考虑其服务的消费者群体特性，由此决定服务水平特点，从而指导供应链策略，决定合理的成本，从网络布局规划（仓库、门店），到库存水平和位置的设置，到补货/送货计划，再到最后一公里的配送（属于或不属于零售企业），都支撑着服务水平。除内部供应链外，零售商上游的供应链集成在当前甚至更加重要，上游供应链的集成决定了产品的品质、供货的时效、采购的成本等。 
    “新零售物种”企业，其强项在于企业的数字化运营，尤其是消费端的数字化洞察、营销和交易，从消费者价值出发实现“货找人”。而其在供应端的运营依然需要借鉴沃尔玛这样的成功大型零售企业的最佳实践： 
    上游集成：在产品设计、预测、计划与补货方面与上游供应商深度协同，甚至直接掌控上游； 
    网络优化：在快速扩张后需要评估供应链网络的优化空间（门店、前置仓、区域仓、、位置和对应关系），权衡服务时效与网络成本； 
    库存优化：在哪些地点放置哪些SKU，设置什么样的库存水平，以什么样的方式进行补货； 
    动态调整：根据季节、需求的变化，快速的调整网络与库存策略； 
    能力输出：将数字化运营能力以标准化流程、指标体系、信息系统的形式体现，向上游或合作伙伴输出。 
    传统零售企业，其强项在于供应链的管理能力，比如商品开发寻源、品质保障、供应商管理等。其弱项在于数字化运营能力和资金，在面对“互联网打法实体化”的新零售竞争时，传统零售企业一方面需要掌握消费者需求洞察和引导的能力，另一方面也要积极的通过技术手段进一步精细化其运营，做好“持久战”的准备： 
    1）从消费者价值出发，针对不同业态、区域、渠道、品类细分供应链策略，包括选品、库存、补货的方案设置； 
    2）充分利用现有门店或仓库资产，支持更多的零售业态，比如开拓线上渠道，或参与无人货架的运营与补货； 
    3）持续优化供应链环节中的各项效率和成本，比如根据消费者需求分布调整网络与库存分布、优化仓库-门店的运输车辆与路线、优化人员作业效率。 
    供应链管理是企业的能力，根据企业本身的特点而有不同，需要从企业的角度来看待。以每日优鲜为例，它首先通过精选SKU的方式，为消费者提供有限精选商品，减少消费者挑选产品过程中的信息过剩，再在商品交付环节进行供应链配置和优化：通过采购源头来控制商品品质，通过分选中心+前置仓+1小时配送的模式来降低冷链成本和提高客户交付体验。 
    在这个例子中可以看到业务模式与供应链模式的相互结合：为消费者提供精选商品，意味着SKU数目较少，也就能够适合“社区微仓”的面积制约；前置仓设在小区，也能够支持1小时的配送时效，同时也可以减少冰袋之类耗材的成本。 
    这体现了服务体验和供应链成本的优秀平衡设计，但是也在一定程度上造成了供应链的柔性风险，比如：由于服务时效要求限制了前置仓的服务半径，所以前置仓内商品的流转存在积压风险，这就要求每日优鲜对前置仓密度、仓内品类宽度、库存深度、补货频率按不同区域特性进行动态的设置和调整，这是数字化供应链运营能力的要求。 
    再比如：小区中的前置仓只面对线上订单，若不能改造成为实体店铺的话，也许存在被其他“前店后仓+3公路配送”的竞争对手经由线下到线上引流抢走客户的风险。 
    再以拼多多为例，它使用社交分享的方式，通过人际信任解决商品信息过剩，在消费者挑选商品的环节实现“货找人”，月GMV达到了百亿级别。拼多多在供应链支持的体验（品质、交付、商家利润）环节动作有限，这是可以理解的，因为现阶段拼多多的主要消费者是价格敏感型，对其他体验不太在意。 
    但是如果未来消费者需求发生变化，其供应链是否能够支持？另外拼多多的“爆款与低价”模式本身存在一定矛盾，因为爆款意味着需求的不确定，也就意味着对供应链的挑战，会产生额外的成本，导致量大与低价无法持续。这就要求主动管理“爆款”，根据供应链能力主动的去塑造需求，并与上游供应链进行协同以提高响应度。 
    新零售的供应链 – 经销商 
    新零售下的经销商，不确定性最大。 
    经销商处于零售商与品牌商之间，其价值由品牌商和零售商共同定义。经销商为上游品牌商提供的价值主要是销售额，具体包括：销售渠道管理和拓展、终端维护的服务、市场活动的发起、压货的通路等。经销商为下游零售提供的价值主要是供应链服务，具体包括：商品的供应、库存与补货的服务、销售方法的指导等。经销商的其他价值还包括垫资（预付款）、条码费、选址等。 
    从新零售的供应链响应度和成本要求出发，理论上供应链的中间环节都应被打通，因此经销商要凸显自己的价值，否则将会被取代。如果一个经销商熟悉本地市场与消费环境，在同类商品的竞争中抢占更多市场份额，有效的提供销售预测和市场反馈，指导零售商的进货与销售策略，进行主动的库存管理与补货服务，带来更多优秀的商品，那么毫无疑问它是品牌商和零售商的优秀合作伙伴，但是这样的经销商恐怕并不多见。 
    对于平台型经销商而言，其本质是替代本地经销商（或本地经销商的部分功能），其挑战与传统经销商一样，在于能否为品牌商和零售商提供更多价值。从平台型经销商的互联网背景来看，在理想情况下应该能够为品牌商提供更准确的预测、覆盖更宽的销售渠道、更低的行销成本，为零售商带来更多优秀的商品种类、更低的进货价、更低的库存、更优的新鲜度。但是在市场熟悉程度、服务响应速度、终端维护与拓展能力上，本地经销商或许更有优势。所以未来的一种理想状态也许是平台型经销商+本地服务商的协作模式。 
    另外，经销商的选择会影响到品牌商对销售渠道的掌控力度，这对品牌商而言是一种供应链战略层面的考虑。品牌商可能会选择主要区域本地经销商+次要区域平台经销商+次要区域本地服务商的形态。 
    总的来说，经销商在新零售的大背景下存在较大的不确定性。 
    新零售的供应链 – 物流服务商 
    新零售下的物流服务商，整合的压力较大，技术创新的动力较大。 
    中国的消费市场幅员辽阔、业态众多，消费升级的趋势在不同区域、不同人群有着不同特点。物流服务商承载了交付环节的消费者体验要求，中国这样消费市场的特点，对物流服务商既是挑战也是机遇。 
    近年物流行业蓬勃发展的一个重要原因是电商的发展，在电商推动新零售的趋势下，物流服务商必然跟随发展，网络的下沉、时效的升级、成本的控制、效率的提升都是可以预见的要求，因此整合或协作或将是一种趋势，比如：区域化运营向全网运营的转变、分段业务向平台式业务的转变、仓储运输服务向供应链运营服务的转变、单纯物流服务向分销业务融合的转变，等等。 
    在当前物流行业的发展驱动力中，新零售端的传导只是其中之一，物流行业的内部竞争、成本压力、为上下游提供更多价值等驱动力正在变得日益明显，这方面的分析论述已经很多，不再赘述。 
    创新的技术应用，毫无疑问将成为物流企业升级的关键，在上文提到的整合或协作趋势、内部竞争、成本优化、为上下游提供价值等方面都将起到极大的支持作用。我们已经看到菜鸟、顺丰、京东在机器学习、运筹优化方面的大量资源投入；美团使用机器学习+运筹优化实现送货效率的提升；日日顺、安得使用网络与运输优化工具取得的效益。在技术方面的投入，将会成为物流企业将来的重要护城河。 
    新零售的供应链 – 品牌商/生产商 
    新零售下的品牌商/生产商，面临的供应链响应度和柔性挑战较大。 
    品牌商/生产商是新零售供应链的供应来源，其总体的供应链战略应当是建立需求驱动的供应链。 
    品牌商/生产商供应能力通常依赖于工业现代化下的大规模生产。而大规模生产的目标是以最高效率稳定的生产优秀品质的产品，因此并不能很好的以较低成本支持：1. 定制化生产; 2. 小批量、多批次的柔性生产; 3. 新品的快速投产。而以上三者，恰恰是新零售下消费者体验的需求。 
    现代工业是一个体系，包含了生产设备、设计、工艺、材料，以及相应的管理思想，这个体系的改变是存在巨大挑战的。比如人们曾经对3D打印报以改变工业的期望，但是3D打印最终无法大规模普及，因为对于大多数的产品应用，3D打印的质量、效率和成本均无法达到传统生产水平，因此有限的用在特殊的行业，如航空发动机、医用假体产品等。 
    在现阶段，零售端对上游供应链的改造推动在合作方式、流程体系、信息系统上的配合相对容易，但设计模式、生产工艺、生产设备的改变很困难。因此，当前新零售下品牌商/生产商向需求驱动供应链管理转变，其具体方式可包括： 
    1）与零售商/经销商进行深度的协同，例如： 
    产品设计：根据零售商的消费者洞察来设计产品。 
    需求预测：协同的Sell-through、Sell-out的预测。 
    供应计划：针对零售商的市场活动安排提前保障货源，协同制订新品上市计划。 
    库存补货：直接使用零售商/经销商的物流仓储设施，对终端进行主动补货。 
    2）减少各种提前期，例如： 
    产品模块化设计：减少产品开发周期，减少供应商开发周期，减少生产周期。 
    采购提前期：中长期预测为采购提供支持、稳定的供应商关系，JIT模式。 
    延迟生产策略：以通用的WIP来支持成品的柔性生产。 
    一揽子计划同步优化生成、各类计划的滚动频率加快、生产冻结周期缩短。 
    在未来，生产商或许可通过工业4.0实现全数字化运营，以模块化的生产线和产品为载体，为新零售供应链在供应端提供更多柔性。 
    结语 
    新零售有美好的未来，也面临着风险，比如宏观政策的影响（国家是否持续支持巨头经济？）、宏观经济的影响（是否会有经济下行造成消费升级趋势的变化？）。新零售下供应链管理的发展和变化将是一个长期的过程，无论是支撑美好的未来，还是应对潜在的风险，都有供应链管理的用武之地。这里孕育了无限的可能，对供应链人来说，这是个美妙的时代。 

【标题】：工信部将重点做好五方面工作发展工业互联网

【关键字】：互联网,工业,平台,变革,制造业,发展,工信,五方面

【摘要】：下一步，围绕贯彻落实党的十九大精神、，部信息化和软件服务业司将重点做好以下工作：一是培育跨行业跨领域和企业级两类工业互联网平台；二是建设基础共性、行业通用、企业专用三类工业APP；

【正文】

    （原标题：工信部将重点做好五方面工作发展工业互联网） 
    5月17日，第二届世界智能大会中美工业互联网发展论坛在天津举行。工业和信息化部信息化和软件服务业司副司长任利华参加论坛并致辞。 
    当前，新一轮科技革命和产业变革蓬勃兴起，制造业数字化、网络化、智能化加速发展，软件定义、数据驱动、平台支撑、服务增值、智能主导的特征日趋明显，加快发展工业互联网不仅是各国抢占产业未来制高点的战略选择，也是我国推动制造业质量变革、效率变革和动力变革，实现高质量发展的客观要求。论坛为中美企业家对话和智库交流搭建了良好的平台，促进两国在工业互联网领域有益实践的分享。 
    下一步，围绕贯彻落实党的十九大精神、，部信息化和软件服务业司将重点做好以下工作：一是培育跨行业跨领域和企业级两类工业互联网平台；二是建设基础共性、行业通用、企业专用三类工业APP；三是开展工业设备上云牵引工业互联网平台技术迭代和功能演进；四是建设跨行业跨领域、特定行业、特定区域和特定工业场景四类试验测试环境及测试床；五是完善标准、监测分析、新型服务、安全保障四大支撑服务体系，着力打造基于工业互联网平台的制造业新生态。 

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